Увлекайтесь и увлекайте! Или как создать условия для вовлеченности сотрудников?

Что такое вовлеченность? Под вовлеченностью я понимаю пиковое состояние мотивации, когда в потоке хочется работать, творить, достигать большего и лучшего, смело преодолевая трудности! Каждый из нас в жизни не раз переживал это состояние, начиная с детских игр и заканчивая профессиональной деятельностью.

Когда я спрашивала на тренингах: «Когда в жизни вы были максимально вовлечены?», наиболее часто получала такие ответы:

участие в важном тендере;
горящие сроки, а я остался один и ответственность высочайшая;
новая должность, задача, работа;
соревнование, конкурсы;
роды, совмещение работы и воспитание грудного ребенка.

Так, жизнь нам естественным образом даёт прекрасные возможности для вовлеченности, которые мы забываем при управлении сотрудниками. Так давайте рассмотрим вовлеченность на примере первичного вовлечения в игре!

ВОВЛЕКАЮЩАЯ ЗАДАЧА

Задача-вызов

Эволюция — это естественное течение жизни. Вот и игры в детстве постоянно меняются от простых к более сложным, от погремушек к пряткам и т. д. Так, почему же мы хотим, чтобы сотрудники были вовлечены в рутинные задачи, которые не менялись лет 10?

Вспомните, мы увлекаемся теми играми, в которых у нас ещё нет однозначной формулы успеха, а вместо этого присутствует высокая неопределённость результата и непредсказуемость возникновения препятствий. Это даёт нам возможность получить удовольствие от процесса. Как только мы добиваемся совершенства в игре, мы сразу бросаем её и переходим к следующей! Поэтому важное условие вовлеченности — постоянное повышение уровня сложности задачи с долей неопределенности результата.

Это вполне естественно, если компания находится на стадии роста, тогда сама среда даёт новые вызовы — освоение новых территорий и рынков, борьба с конкурентами — отсюда и новые задачи. При этом часто руководители не понимают, где же взять новые задачи, если работа сотрудника не меняется. Но даже если в компании все процессы эффективны, найти сферу улучшений можно всегда. Изменить подачу, найти более важные и глубинные цели, показать, как самая рутинная задача развивает – вот то, что поможет руководителю вовлечь сотрудников, не забывая о бизнес-целесообразности.

Интересно, что мы сами определяем свою максимальную вовлеченность, когда работаем над задачей повышенной сложности и ответственности в ограниченных сроках. При этом все руководители сталкивались с сопротивлением сотрудников на стадии внедрения более сложных задач. «Это невозможно», «Я не справлюсь»… Такая реакция абсолютно естественна: мы все защищаем понятное и знакомое. Грамотный руководитель, как хороший родитель, не идет на поводу у всем нам в разной степени присущей лени, ведь такое попустительство губительно для раскрытия потенциала специалиста, для его роста и развития. Справиться с такой ситуацией нам поможет понятный алгоритм работы с возражениями сотрудников: принять их недовольство, разрешить им испытывать неуверенность или злость, прояснить все непонятные моменты, ещё раз убедительно показать, какие выгоды получит сам специалист от выполнения задачи. И… повторит эту последовательность необходимое количество раз!

Однако со сложностью есть один нюанс. Вспомните, как изменяется интерес к игре, если вы вообще не верите в успех. В таком случае мы выходим из игры! Поэтому вовлекающая задача одновременно должна быть и сложная, и, вместе с тем, в пределах нашей досягаемости. Мы субъективно должны верить в возможный успех и победу. Чтобы сложное сделать простым, нужно опередить точки опоры на пути к достижению сверхзадачи, то есть поставить промежуточные, более доступные цели.

Пример: однажды я работала с одним частным образовательным центром, руководитель которого решил расширить целевую аудиторию и ввести курсы для дошкольников. 90% преподавательского состава никогда не занимались с такой возрастной группой, и выразили свою неуверенность в результате. Руководитель не видел особой проблемы, провёл небольшое обучение, и занятия начались. Преподаватели не справлялись, им не хватало специальных знаний, они уставали, это отразилось и на привычных им занятиях. В коллективе появилась мысль о завершении работы в данном центре. Я смогла донести до руководителя мысль, что задача про введение новой возрастной группы была сверхсложной для большинства преподавателей, мы смогли разбить её на понятные подзадачи (пройти более глубокое обучение по особенностям обучения дошкольников (так как обучение этой группы возрастает, специалисты будут более востребованы), ведение занятий в парах (это позволит получит большую уверенность и снизит усталость), привлечение преподавателей к созданию новых курсов для дошкольников (позволит им почувствовать себя причастным к изменениям). Эти первые шаги изменили отношение сотрудников, не ушёл ни один преподаватель, некоторые из них полностью перешли к работе с дошкольниками.

Участие в формировании правил

В каждой компании в детстве или даже во взрослых компаниях устанавливаются со временем свои собственные правила игры. Поэтому в каждом дворе свои «Прятки», «Казаки-разбойники». Когда мы приходим в чужую игру и не имеем возможности повлиять на ее ход и правила, то интерес остывает, мы чувствуем себя вне общего действия. Так же и в бизнесе — стартапы, новые проекты, время кризиса, активного завоевания, где правила меняются или вообще отсутствуют, и мы их создаем в процессе, имеют больший потенциал для вовлечения. Напротив, бюрократическая среда, где одни только правила, за которыми зачастую теряется смысл деятельности, — это антивовлекающая среда!

Конкуренция: или с другими людьми или с самим собой

В любой игре всегда есть конкуренция, чаще всего с внешним соперником, но даже в индивидуальных играх есть конкуренция со своими собственными результатами. Это придает игре азарта.

В бизнесе вызвать это чувство очень легко, потому что всегда есть объективная конкуренция во внешней среде, которую остается только обыграть и преподнести сотрудникам. Чтобы развивать и усиливать азартность важно чаще информировать сотрудников о результатах их работы, и результатах конкурентов. Это знание и понимание не только вызывает дух соперничества, но и делает работу более осмысленной. При этом не стоит переоценивать силу внешней конкуренции. Сотрудники видят, что клиенты часто выбирают не компанию, а цену, что конкуренты множатся в прогрессии, появляются фирмы-однодневки. Поэтому не всегда мотивация внешней угрозой эффективна. Однако тут можно выяснить у самих сотрудников, кого они считают самым сильным конкурентом, лучше прям-таки идеологическим, кто из конкурентов злит наших сотрудников. И использовать сравнение именно с этой компанией, а не просто со всей внешней средой.

Можно пойти дальше и создавать внутренние конкурентные игры: «Лучшее оформление комнаты на праздник», «Наивысшие показатели» (и не только по прямому конечному результату, а такие как), «Лучшее применение техники» (например, после обучения). Также не забывайте о сравнении индивидуальных результатов каждого менеджера. Это более трудоёмкий процесс, но очень эффективный.

Наличие смысла

В детстве мы не просто бегаем наперегонки, а представляем себя «казаками-разбойниками», мы не просто лечим кукол, а играем в настоящего доктора и т. д. Так вот нахождение таких параллельных великих смыслов, это, пожалуй, наиважнейший способ вовлечения.

Чтобы лучше понять эту схему, приведу пример взаимодействия ребенка и родителя. Зачастую, чтобы накормить малыша, то есть добиться от него определенного действия, мама придает кормлению смысл игры «Ложечку за папу», «Открывайте гараж, едет машинка» и т. д. Человек, как высокоразвитое существо, не хочет просто зарабатывать деньги, он ищет высший смысл своей деятельности. Лидеру важно дать этот смысл, эту цель. И тут важно понимать: не все сотрудники готовы трудиться на благо страны и менять вековые устои, они просто ещё не развили в себе эту ценность и просто хотят получить свои деньги и купить новую куртку. Поэтому понятие высших ценностей – вопрос очень индивидуальный и гибкий. Для одного высший смысл – пока куртка, для другого – стать лучше, чтобы показать пример ребёнку, для третьего – всё-таки применить своё образование для блага компании. Руководителю придётся много общаться с сотрудниками, анализировать их ответы, привлекать на помощь свою креативность. Ведь очень скучно и рутинно выполнять «холодный обзвон клиентов», гораздо значимее, почетнее «выводить компанию на мировой уровень», «нести здоровье людям».

Вовлекающий лидер

Во-первых, нам хочется играть с тем, кому самому это интересно. Такая увлеченность заражает и нам хочется присоединиться к игре. Нас на эмоциональном уровне заражает увлеченность другого.

Во-вторых, в игре много удовольствия и радости, это делает ее лёгкой и отличает от работы. Но некоторые люди в азарте забывают о результате, могут проявлять агрессию, обманывать (у человека включается установка «Пан или пропал»). Задача руководителя отмечать эти негативные моменты, стараться снижать ставки или переводить заигравшегося сотрудника в индивидуальные соревнования, чтобы его действия не навредили коллективу. Да, это требует больших ресурсов от руководителя, но с другой стороны это тоже новая игра для него.

Лидер, желающий увлечь всех «своей игрой», должен позаботиться, чтобы процесс был приятен для остальных. Не просто зарабатывать деньги, а играть самому, не заигрываться, а быть увлеченным, не обманывать, а быть приятным для команды!

Как пример, хочу здесь привести отзыв участника тренинга про директора департамента: «Она работает на износ сама, но я хочу с ней работать, чтобы научиться, проверить себя, продвигаться вперед!»

Или вспомните хрестоматийную Миранду Пристли из «Дьявол носит Прада»: увлеченность и отдача работе на 100%, персонал в трепете, не все выдерживают, но все мечтают там работать.

Вовлекающая среда

Для достижения цели, как и в детских играх, вполне можно и уместно формировать собственный сленг, ритуалы, контрольные точки и символические определения. Эта внешняя красота не менее важна, чем поиск смысла или задача-вызов.

Атрибуты

Используйте свой сленг среди сотрудников в компании, это могут быть понятные только членам коллектива названия клиентов и конкурентов (прозвища), контекстуальные шутки, которые так же объединяют и заряжают позитивом.

Чтобы процесс достижения цели не выглядел бесконечным, определите контрольные точки в ее достижении. Визуализируйте их на красочном графике на видном месте.

Визуализируйте сами цели, создавайте коллажи, интересные образы, которые будут близки и понятны вам и вашей команде.

Дарите символичные подарки клиентам и сотрудникам. Символичными я считаю то, что подходит к празднику, то есть на новый год прекрасный шарик или гирлянду, а не календарь с символикой компании и ручку.

И лучшие атрибуты или символы — это то, что родилось внутри команды, а не навязано сверху!

Мероприятия

Корпоративные мероприятия — это не только и не столько отдых в ресторане по случаю Нового года. Гораздо интереснее и важнее небольшие ритуалы по достижении промежуточных результатов. Придумайте, как вы будете отмечать успехи и тогда стремление к ним станет ещё привлекательнее.

А если ничего не помогает?

Если совсем скучно и никакие смыслы и трудные задачи не вовлекают, то, может быть, и не надо? Если первоклассника посадить в 10 класс, ему тоже будет скучно, и наоборот. Помните, что не у каждого сотрудника есть потенциальные способности для решения любой задачи. Тогда упрощаем требования, делаем задачу проще, разбивая на подзадачи, обучая. Главный принцип: вызов и поддержка! Бывает иногда и так, что вообще нет потенциала вовлечь конкретного сотрудника в нужный вид деятельности. Как художника вовлекать в продажи? Это возможно, но временно!

А тех, кого вовлечь можно, нужно учить не бояться трудностей, показать, что достижение цели может быть приятным процессом. Тех же сотрудников, кого вы отнесли к категории вовлекаемых, стоит мотивировать эмоционально. Поддерживать на этапе трудностей, напоминать о цели, о награде. А при получении результата, обсудит, что испытывает наш сотрудник, что ему помогло. Гордость, ощущение собственной значимость, чувство «Надо же, я смог!» — отличные эмоциональные выгоды.

Тогда за очередную задачу люди возьмутся с готовностью и энтузиазмом, зная, что будут созданы условия для ее успешного решения, а процесс будет хоть и сложным, но посильным и тем интересным. Это и есть вовлеченность, которую так стремятся достичь все руководители, потому что только она приносит самые высокие дивиденды компании.

Будьте увлечёнными сами! Идите за новыми, сложными и непонятными задачами! Старайтесь на свои бизнес-задачи смотреть под новым углом, упрощать сложное, добавлять дополнительный смысл простому! Делайте это красиво!

Медведева Катерина, Директор, бизнес тренер компании Анотта

ссылка на сайт журнала «Корпоративные Университеты» www.corporate-universities.ru