Нам 18 лет!

(495) 220–44–80, (910)123-65-60

Мы рекомендуем

Крылатая горилла. Как создать и провести свой лучший тренинг. ЧАСТЬ 4. Пульс тренинга: цикл Д. Колба

В этой части книги мы с вами узнаем, как сделать основную часть тренинга плавной, словно скольжение конька по льду, гармоничной как золотое сечение, ритмичной как пульсация сердца. А если серьезно: цикл Дэвида Колба дает участникам увидеть свой прогресс, ощутить наполненность и мотивацию на обучение и применение знаний в работе. Навыковый тренинг − это тренинг по циклу Дэвида Колба.

Навык в цикле Дэвида Колба должен быть один, иначе участники потеряются в хаосе новой информации и ни одно умение не сформируется. Актуализация личного опыта, анализ, теоретический блок и практика − все это необходимо для того, чтобы отработать только один навык. Циклов Д. Колба должно быть в тренинге столько, сколько навыков вам необходимо отработать

Глава 1. Проблематизация. Активация личного опыта

«Иногда думаешь, вот оно счастье,

а, нет, опять опыт»

Анекдот

«Учите уже меня быстрее!» − говорит участник тренинга, который осознает свои проблемы и намерен перевести их в статус успешно решенных. Это и есть проблематизация.

Самое важное на этом этапе − сделать так, чтобы участники осознали зоны своего развития в теме, которой посвящен тренинг. Тогда у них внешне поменяются лица, а внутри появится такой уровень мотивации, который удивит даже вас.

Цель проблематизации – осознание участниками зоны своего развития

Первый этап цикла Дэвида Колба и первый шаг проблематизации − это актуализация личного опыта. Группа может вспоминать своей прошлый опыт или воспроизводить его в играх и упражнениях прямо на тренинге.

Семь наиболее популярных методов актуализации личного опыта

Ролевая игра. Развивает, прежде всего, коммуникативные навыки: продажи, переговоры, убеждение, ораторское искусство.

Пример: руководитель своей речью без использования материальных стимулов мотивирует команду на выполнение дополнительных работ.

Деловая игра/ бизнес-симуляция/ работа с кейсами. Развивает навыки: аналитическое мышление, разработка решений и стратегий поведения, планирование. Формат, идеальный для тренингов на развитие управленческих навыков и личной эффективности. Пример: участникам тренинга раздаются кейсы с описанием примеров того, как разные руководители мотивируют на дополнительную работу свою команду, не используя материальное стимулирование. Задача участников выделить продуктивные приемы мотивации и дать свои рекомендации.
Анализ результатов деятельности. Разбор аудиозаписей и видео реальных рабочих моментов, анализ документации. Применяется для развития коммуникативных навыков, таких как: работа с документами, планирование, создание креативных продуктов. Используется в тех профессиях, где уже ведется непрерывная запись телефонных звонков. Например, в колл-центрах. Анализ результатов деятельности − это метод, который следует использовать наиболее осторожно, потому что мы выходим за границы тренинга и в какой-то степени нарушаем личные границы участников. Безусловно, такой вид актуализации личного опыта оказывает сильнейшее воздействие на участников, в том числе и как стресс-фактор. Пример: можно посмотреть запись реального совещания одного из руководителей, где он мотивирует свою команду, и проанализировать Н о этот прием, в данном случае, я бы оставила только в теории и никогда не применила на практике по описанным выше причинам. Более продуктивный пример: анализ корпоративной переписки, разбор рекламных материалов компании.

Фасилитация. Позволяет участникам актуализировать прошлый опыт за счет его вспоминания, озвучивания и обсуждения в группе. Если анализ видеозаписи поведения человека в реальной рабочей среде относится к наиболее стрессогенным методам, то фасилитация метод менее стрессогенный. Поэтому отлично подходит в тех случаях, когда участники уже замотивированы на обучение и ощущают актуальность проблемы. Чаще всего я провожу фасилитацию на тренингах по стрессоустойчивости, потому что большинство людей субъективно ощущают сильное давление стресса на себе. Пример: руководители вспоминают и рассказывают свой последний опыт мотивации команды на дополнительную работу без материального стимулирования. Что они делали? Какие результаты получили? Какие были трудности?
Иллюстрирующие видеоролики, притчи. Формат, примени мый для случаев, когда проблема очевидна и мы, сопереживая, ассоциируем себя с героями художественного или документального фильма. Просматривая видеоролики, например, где лидер мотивирует свою команду, можно их анализировать на предмет допущенных ошибок или действий, приведших к успеху. Корпоративный тренер с производственного предприятия, которую я курировала, подобрала рекламный ролик, где повар вылил на себя кипяток из-за пустой болтовни на рабочем месте. После просмотра ролика даже далеким от производства слушателям больше не хотелось спорить о необходимости обучения технике безопасности. Пример: можно показать отрывки художественных фильмов, где лидер мотивирует свою команду и проанализировать их как видеокейс на предмет того, что было сделано успешно и какие были допущены ошибки.
Тестирование. Помогает увидеть участникам свои сильные стороны, зоны развития, паттерны поведения опосредованно, через внешний инструмент. Поэтому у участников зачастую могут возникать сомнения в адекватности результатов. В случае, когда участники получают не вдохновляющие результаты, они имеют возможность оправдаться «плохим тестом». Я использую этот метод на тренинге только как дополнительный, когда тестирование занимает мало времени, сам процесс интересен группе и результаты полезны самим участникам. Среди примеров таких тестов: теппинг-тест Е.П. Ильина для исследования свойств нерв ной системы и определения своего личного пика продуктивности или тест Шварцландера для исследования уровня притязаний. Применительно к тренингам я бы порекомендовала использовать тестирование дополнительно, при наличии на это времени и любви участников к самопознанию через тесты. Пример: небольшой опросник для руководителей на определение стиля управления.

Информирование о реальном положении вещей. Факты, статистика, фото рабочих мест позволяют быстро вовлечь в обучение и обсуждение актуальных рабочих проблем мотивированных и высококвалифицированных групп. Например, когда руководители высшего звена видят аналитику работы своих подразделений/компаний и сравнивают с другими наиболее успешными компаниями. Такое сравнение значительно мотивирует их на поиск новых вариантов решений и саморазвитие. Пример: подготовить статистику использования руководителями различных инструментов мотивации или собрать результаты исследования удовлетворенности работой сотрудниками. Заметьте, среди вариантов, которые я перечислила, нет лекций. Лучше всего работают не они, а жизненный опыт, который участники проживают здесь и сейчас или, как минимум, вспоминают. Вспомните, например, как вы, будучи ребенком, учились кататься на велосипеде или плавать: первые пробы, ошибки и советы опытных взрослых, которые помогали вам овладеть навыком. Полученный опыт прокладывает новые нейронные связи в головном мозге − и он начинает работать по-новому. Так меняется и сам человек.

Какой метод актуализации личного опыта выбрать?

Чтобы выбрать метод, ориентируйтесь на эти три критерия:

Мотивация группы. Чем менее мотивирована группа на обучение, тем в большем вовлечении она нуждается при актуализации личного опыта. Американские психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон в 1908 г. экспериментальным путем доказали, что сама сложность задачи мотивирует. Выполнение простой задачи требует усиленной мотивации (7−8 пунктов по 10-балльной шкале), а успешное выполнение сложной задачи возможно при минимальной мотивации (2−3 балла по 10-балльной шкале). То есть с ложная реальная д ля участников практическая или нестандартная задача будет вовлекать в обучение и вызывать интерес у немотивированных участников.
Профессионализм. Вовлекать важно тем сильнее, чем больше у участников знаний и навыков по теме тренинга. Не принимая этого во внимание, вы рискуете расстроить и даже демотивировать группу. Например, если перед вами люди, которые никогда не находились в роли руководителя, то будет ошибкой давать им сложное задание по управленческим навыкам. Они скажут себе: «Я знал, что у меня не получится». И, наоборот: опытные руководители с хорошим багажом знаний, получив успешный опыт в простой для них задаче в начале тренинга, скажут себе: «Нам незачем учиться, мы уже все знаем!». Такой группе важно дать сложные упражнения, где им придется прилагать дополнительные усилия.
Стрессоустойчивость участников в обучении. Стрессоустойчивость прямо пропорциональна знаниям и навыкам участников по теме или опыту участия в тренинговых мероприятиях. Неуверенную в себе аудиторию проблематизация может повергнуть в большой стресс. В результате вам придется весь оставшийся тренинг вытаскивать из этого стресса участников. Поэтому для эффективного обучения нам необходим оптимум стрессового воздействия на участников, чтобы мобилизовать их на развитие, но не истощить.

Чем слабее мотивация, тем сильнее проблематизация.

Для немотивированных, опытных и уверенных в себе (стрессоустойчивых) групп в большей степени подойдут ролевые, деловые игры, бизнес-симуляции, видеоанализ их поведения. Для мотивированных, не опытных и не устойчивых к стрессовому воздействию групп: фасилитация, тестирование, информирование, просмотр видеороликов.

Упражнение

Напишите тему вашего ближайшего тренинга:

____________________________________________________________________________________________________________________________

Кто является вашей целевой аудиторией?

____________________________________________________________________________________________________________________________

Насколько участники вашего тренинга профессиональны в теме?

Отметьте от 1 до 10.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Как вы считаете, насколько участники вашего тренинга мотивированы на обучение?

Отметьте от 1 до 10.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Насколько участники уверенны в себе и устойчивы к воздействию стресса? Отметьте от 1 до 10.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Какой метод проблематизации вы выберете?

Резюме главы

Начиная с актуализации личного опыта вы выстраиваете обучение не на теории, а основываясь на опыте ученика или группы.
Актуализация личного опыта делает точкой опоры личность ученика, а не личность тренера, поэтому тренер может подстроить все обучение под конкретных людей.
«Зубастых тигров» вовлекайте в обучение сложной задачей.
А «неоперившихся птенчиков» стоит поддержать и напитать. Поэтому можно спросить их об опыте решения задачи и рассказать статистику/притчу/историю о возможных ошибках, неудачном опыте.

Глава 2. Как сделать проблематизацию результативной

Цель проблематизации состоит в том, чтобы участники осознали зону своего развития и за счет этого увеличили мотивацию к участию в тренинге. Цель активации личного опыта − это проживание участниками определенной неуспешности в достижении результата. Иными словами, участники понимают, что результат не достигнут или достигнут частично: не так быстро или не самым оптимальным способом. Когда участники получают непосредственный опыт «здесь и сейчас на тренинге», то это становится более волнующим переживанием для группы. Именно поэтому практические упражнения: ролевая игра, деловая игра, бизнес-симуляция − прямой путь к осознанию группой своих зон развития. А теоретические размышления о своих или чужих сложностях − это только легкое касание проблемы.

Если группа перед вами достаточно компетентная, но участники все же не гуру в своем деле, предлагайте им игры, имитирующие рабочую реальность. Это значит, что продавцам вы предложите игру, в которой они будут продавать, а руководителям − игру по управлению сотрудниками. Такой формат облегчит вам последующий анализ, а участникам −

перевод результата деятельности на тренинге в бизнес-реальность.

Наличие дополнительных усложнений − создание непривычной среды или решение нестандартных задач − может вызвать дополнительный интерес и азарт, но подходит только для продвинутых групп. Их внимания и навыков хватит не только на то, чтобы вовлечься, но, и чтобы перенести выводы от игры в бизнес-реальность. Поэтому важно, чтобы для активации личного опыта участников была подобрана адекватная по сложности задача − так, чтобы группа могла справиться с решением, но приложила для этого значительные усилия.

Но что делать, если после упражнений на активацию личного опыта участники так и не осознали своих зон развития, не ощутили, что в чем-то им необходимо совершенствовать свои навыки? Мой ответ такой: проводите следующую активность, повышая сложность задачи.

Как выбирать участников для упражнений на активацию личного опыта?

Моего младшего сына в детском саду считали непоседой. В очередной раз, услышав от воспитателя о плохом поведении сына, я решила понаблюдать за ним. Оказалось, что он начинал мешать окружающим тогда, когда ему нечем было больше заняться: он выполнял задания раньше других. Решением проблемы стало привлечение сына к помощи другим. Например, если ему удавалось быстрее одеться, то воспитательница предлагала сыну помочь одеться остальным.

На тренинге со взрослыми происходит то же самое. На проблематизирующие упражнения мы привлекаем тех, кто готов и способен выполнить задание повышенной сложности. Активный участник должен быть стрессоустойчивым. Участвуя в публичном упражнении, ему нужно собраться и сконцентрироваться, чтобы показать себя с лучшей стороны. Добавьте к этому последующий анализ игры, когда вся обратная связь направлена на этого смельчака. От него требуются немалые эмоциональные усилия.

У тренера не всегда есть возможность создать проблематизирующий опыт для всех, но ваша задача − эмоционально вовлечь всю группу в упражнение. Группе ассоциировать себя с активными и успешными представителями легче и приятнее. Когда мы видим, что самый успешный из нас допускает ошибки, мы говорим себе, что нам тем более необходимо учиться. Совсем иначе мы реагируем на ошибку менее способного участника. Мы хотим помочь ему, при этом думая, что сами сделали бы лучше. В этом случае установки на необходимость учиться не возникает.

Уверенные в себе участники быстро становятся заметны на любом тренинге. С начала тренинга они проявляют наибольшую активность, как будто подсказывая тренеру: «Обрати на меня внимание, используй уже, наконец, мою экспертность».

При выполнении первого упражнения важна добровольность выбора участника. Почему? Потому что проблематизация – стрессогенное мероприятие. И только если самовыдвиженцев не нашлось, мы выискиваем глазами тех, кто проявил себя в предыдущих упражнениях, невербально подталкивая их к участию.

Выбор участников для проблематизирующего упражнения важен, ведь именно он определяет, станет ли возможным распространить полученный опыт на остальную группу.

Чем больше участников вовлечено в упражнение, тем сильнее эффект проблематизации для группы. Здесь действует закон эмоционального заражения, когда эмоции передаются от каждого к каждому. В результате эмоции в группе усиливаются многократно.

Упражнение

Исследуйте метод активации личного опыта участников, который вы планируете применить на ближайшем тренинге.

Насколько выбранная вами активность может оказаться сложной для группы? Отметьте от 1 до 10. Участники потенциально должны иметь возможность справиться, поэтому «5» и «6» − среднее, «1» − легко, «10» − нереально сложно.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Какое количество участников вы планируете вовлечь в упражнение? Отметьте от 1 до 10. На шкале 1 − 10% группы, 10 − 100% группы.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Насколько задача интересна и эмоционально привлекательна для участников? Отметьте от 1 до 10.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Если вы набрали от 3−14 баллов, то есть вероятность, что ваше упражнение не достигнет своих целей.

Если вы набрали от 15−24 баллов, поздравляю! У вашей проблематизации хороший потенциал. Важно еще проявить чуткость к группе при анализе.

Если вы набрали от 24−30 баллов, возможно, у вас перегруженное упражнение. Можно сбавить обороты и облегчить его.

Резюме главы

Чем больше участников может быть вовлечено в проблематизацию, тем результативнее все последующее обучение для каждого из них.
Задача тренера − выбрать тех участников, с кем группа будет себя ассоциировать, если участвуют не все.
Проводя упражнения на активацию личного опыта, создавайте условия, чтобы появились добровольцы.
Участники тренинга с большим удовольствием ассоциируют себя с самыми сильными членами группы.

Глава 3. Проблематизация. Анализ личного опыта

Проблематизация в тренинге − это совокупность активации личного опыта и последующего анализа этого опыта. Поэтому, даже если в ходе выполнения упражнения участники получили отличный результат, вы можете достичь цели (определить зону развития) с помощью анализа.

Как это сделать? Акцентируйте внимание группы на зоне развития с помощью вопросов:

Насколько удалось достичь результата?
Что можно сделать, чтобы достичь результата в полной мере?
Что можно сделать, чтобы достичь результата быстрее? Легче?

Часть ответов назовут сами участники, а остальные рекомендации вы можете дать им после того, как выскажется вся группа. Это поможет группе увидеть собственные зоны развития.

Но как создавать атмосферу психологической безопасности, если проблематизация сама по себе стрессогенна? Ключ к разгадке этого противоречия находится в вашем умении уйти от негативных оценок личности активных участников.

С помощью таких приемов активного слушания, как парафраз и резюмирование, можно подводить итог при сборе обратной связи и расставлять акценты, говоря, например: «Таким образом, наши зоны развития…», «Для достижения результата нам важно развивать…».

Чем более профессиональны в теме тренинга участники, тем критичнее они относятся к себе, дают подробную обратную связь, а в анализе больше ориентированы на зоны развития, чем на похвалу.

Если вы задумали упражнение как проблематизирующее и достаточно сложное для группы, а участники идеально его выполнили, то это не значит, что «всё пропало». Продолжайте следовать плану по циклу Дэвида Колба. Тогда вы обнаружите, что на этапе анализа участники начнут сами находить возможности для улучшений, определив собственные зоны развития. Особенно часто это случается в высокопрофессиональных группах, которые с удовольствием погружаются во все детали и дают подробную обратную связь.

Если вы видите, что задание не выполнено, а группа единогласно нахваливает активных участников, то это может означать, что команда крепко сидит на формальном этапе и боится идти вперед. Тогда провоцируйте, ищите хоть немного несогласных, делите группу на подгруппы и задавайте им более глубокие и неоднозначные вопросы для анализа.

Упражнение

Анализ личного опыта

Напишите выбранную вами активность, направленную на активацию личного опыта:

Какие цели вы преследуете в этой активности?

Какие вопросы вы зададите группе, исходя из целей активности?

Подводя итог проведенной активности, тренеру важно вернуть группу к первоначальным целям. Напишите, как вы планируете подвести итог?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Резюме главы

Проблематизация = личный опыт+ анализ.
В проблематизации важно выйти на зоны развития участников.
Создавайте безопасную атмосферу для снятия стресса активных участников.
Проблематизация вовлечет в обучение даже настоящих «всезнаек» и «нехочух».
Наиболее результативная проблематизация достигается за счет анализа своего собственного опыта каждым участником здесь и сейчас.
Умеренная проблематизация в тренинге и жизни вызывает в нас желание двигаться вперед.
В разных группах нужно делать разную проблематизацию и по-разному ее разбирать. Это зависит от групповой динамики, мотивации на обучение и уровня экспертности группы.

Глава 4. Теоретическая часть цикла Дэвида Колба

Как вы помните, тренинг − это ответ на вопрос «Как?»

Обычно в начале тренинга мы даем участникам первую вводную теоретическую информацию по всей теме тренинга. Эта информация может содержать историю поднимаемого на тренинге вопроса, определение понятий, рассказывать о классификации методов и т.п. На вводном этапе вам важно «продать» себя и курс группе, поэтому мы мотивируем группу, стараясь повысить интерес к теме тренинга.

В теоретической части цикла Д. Колба этого не допускается. Если вы будете только мотивировать, рассказывая новые вдохновляющие истории, то в какой-то момент вы перечеркнете уже сформированный вами интерес и вызовете отторжение.

Методы, инструменты, техники − вот что становится ценно, когда участники готовы к новым знаниям.

Например, если вы проводите тренинг по работе с возражениями, то внутри цикла вы можете предложить участникам алгоритм работы с возражениями, или техники аргументации, или инструменты выяснения потребности, которую возражение скрывает. Если у вас блок по постановке задач сотрудникам в тренинге для руководителей, то можно дать технику SMART. Если блок по мотивации сотрудников, то − алгоритм мотивации.

Так как на этом этапе вы уже завоевали внимание и доверие группы, то теория может быть крайне лаконичной. Участники уже готовы не просто слушать, а тренироваться. Почему бы не воспользоваться этим?

Чтобы не «лить воду», а давать только полезную информацию, ориентируйтесь на результаты проблематизирующего упражнения. То, что у группы уже получается, можно взять за базу, опереться на это и двигаться дальше − к знаниям и навыкам, которые сейчас в зоне развития.

Например: в тренинге по работе с возражениями на этапе проблематизации вы увидели, что участники виртуозно принимают возражения и проясняют истинные потребности клиента, но не аргументируют преимущества своего предложения. Значит, ваша задача направить тренинг на умение аргументировать, посвятив теоретическую часть и отработку именно этой теме.

Упражнение

Какие техники и инструменты вы дадите участникам в теоретическом блоке после проблематизации?

Перечислите максимум инструментов, которые необходимы участникам, чтобы справиться с проблематизацией из упражнения последней главы. Они должны согласовываться с целями тренинга.

В реальности вам не стоит давать в теоретической части те инструменты, которые участники уже успешно использовали в упражнении. Стоит сделать акцент только на тех инструментах, которые участники не использовали, но они помогли бы справиться с упражнением успешнее. А каждому инструменту можно посвятить отдельный маленький цикл Д.Колба.

Резюме главы

Теория внутри цикла Д.Колба − это ответ на вопрос «Как?»
Внутри цикла Д.Колба только инструменты, техники, алгоритмы, методы.
Опирайтесь на то, что уже применяет группа, давайте те инструменты, которые сейчас находятся у группы в зоне развития.

Глава 5. Практика, в которой собирается всё

Если на этапе проблематизации тренер выступает как хирург, с холодным сердцем вскрывающий нарыв, то на этапе практики тренер похож на врача-терапевта, который поддерживает, направляет, помогает, дает инструменты и подсказки для достижения результата.

На этом этапе важно собрать воедино все, о чем шла речь с первых этапов (личный опыт, анализ, теория) цикла Д. Колба. Вместе с группой вы возвращаетесь в реальную рабочую ситуацию, только теперь задача группы − исправить ошибки, добиться успеха, продемонстрировать изменение своего поведения. Когда участники видят изменения и проживают свой успех, они приходят в состояние вдохновения.

Таким образом, ваша задача на этапе практики − получить результаты успешного применения навыков и закрепить позитивный опыт.

Если при проблематизации вы озвучивали цель и просили участников сделать так, как они умеют, не вмешиваясь в процесс, то на этапе практики вы повторяете (и часто не раз), какими инструментами могут и должны пользоваться участники. В случае неудач можно даже прервать упражнение и помочь дополнительной инструкцией, которая еще раз напомнит, какие техники и инструменты следует применить.

Еще одно важное различие практики от проблематизации состоит в том, что на этапе проблематизации тренер дает сложное упражнение, часто требующее одновременного использования нескольких навыков. А на этапе отработки важно разделять упражнения на более простые, создавая условия для применения «чистого» навыка, то есть изолированного от других.

К сложному упражнению, где участники смогут отработать навык, состоящий из множества других умений, можно вернуться в конце, когда все навыки по отдельности группа с успехом отработала. Это суть принципа «от простого к сложному», повышающего вероятность успеха для участников тренинга. Опыт успеха на тренинге важен, потому что это повышает мотивацию участников к внедрению результатов обучения в свой рабочий процесс. А если участники не добились успеха на этапе отработки, это демотивирует их. Они могут решить, что тренинг бесполезен, и «раз не получилось на тренинге, не получится и в жизни».

Например, давайте рассмотрим отработку техники SPIN на четвертом этапе цикла Колба. Сначала можно рассмотреть ошибки применения SPIN на примере конкретного кейса. Так участники поймут логику выполнения техники. Далее − можно отработать умение формулировать открытые вопросы. Затем письменно составить вопросы по SPIN для конкретных ситуаций. Закончить отработку важно реальным использованием техник SPIN при общении с клиентом. Таким образом, мы, как на детскую игрушку-пирамидку, нанизываем навыки один на другой, постепенно усложняя конструкцию.

Кейсы, которые максимально имитируют реальные рабочие ситуации, помогут участникам легче перенести знания в жизнь и размыть границу между тренингом и жизнью. Чем ближе итоговая ситуация к жизни, тем более результативным становится обучение.

Например, если у нас тренинг по переговорам, то любой навык важно отрабатывать именно на том продукте, с которым работают переговорщики, и в той форме, как это происходит в жизни, то есть в общении, а значит, − в ролевой игре. В реальной жизни переговорщики прежде всего разговаривают, а не анализируют работу других. Поэтому прописать план будущего разговора или проанализировать работу коллег − это заготовка. А в жизни и реальных переговорах всегда есть доля неожиданности, поэтому побеждает тот, кто мгновенно импровизирует, опираясь на свою базу знаний.

Если участникам предложить идею, как применять навык не только в работе, но и в личной жизни, и они поэкспериментируют в этом, тогда можно точно гарантировать применение полученного уже навыка в рабочей среде. Человек целостен, а граница между работой и личной жизнью условна. Поэтому, когда мы протягиваем навык или технику в жизнь, мы делаем ее настоящей для человека.

Однажды после игры-тренажера по технике SCRUM, я поделилась опытом, как мы с детьми применяли дома SCRUM и Kanban-доску. После обучения ко мне подошла участница и сказала, что именно это было для нее наиболее полезным из всего, что она когда-либо слышала про SCRUM.

Упражнение

Напишите цель тренинга:

______________________________________________________________

Основной тренируемый навык:

______________________________________________________________

Умение, относящееся к навыку	Упражнение	Результат

Резюме главы

Полезной для участников будет отработка только на реальных для них примерах.
Отрабатывайте навык по принципу: от простого к сложному.
В результате отработок участникам важно видеть достижение успеха в применении техник.

Глава 6. Цикл Дэвида Колба и жизнь

И кое-что неожиданное…

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, 34-й президент США, говорил: «План −ничто, планирование – всё!» Для меня это значит, что важно подготовить идеальный тренинг и продумать все по циклу Д.Колба: вовлекающее упражнение на активацию личного опыта, вопросы для анализа, логичную и стройную теорию, приближенную к жизни отработку. Но это не значит, что в жизни тренинг будет проходить именно так. Я строю все свои программы по циклу Д. Колба, но на практике у меня не каждый блок проходит по нему.

Когда мы проводим тренинг, то наиболее важен не план и следование ему, а взаимодействие с группой и ваша реакция на ее запрос. Да и групповая динамика вносит свои коррективы в проживание тренинга. Я сформулировала для себя такое правило:

Тренинг, проведенный по плану – плохой тренинг!

Если мы строго следуем плану, мы не оставляем возможности для диалога с группой. Продуманная структура в сочетании с открытостью тренера к спонтанным проявлениям участников − словно аргентинское танго, в котором каждое движение − импровизация. Результат этого танца − новые решения для группы здесь и сейчас и инсайты участников.

Тренеру на заметку!

Самые распространенные ошибки

Проблематизация не соответствует отработке. Например, в проблематизации упражнение на осознание важности активно слушать, а в отработке участники тренируются задавать вопросы.
Блоки перепутаны местами. Например, теория на первом месте, потом практические упражнения. Тогда по факту получается другая модель − научение в формате наставничества.
Нет теории. Без теории все упражнения становятся проблематизирующими.
Нет анализа. Проблематизирующие упражнения проводятся без каких-либо выводов.
Время обучения тратится на развлечение в ущерб пользе.
Нет баланса: две или три подряд проблематизации, потом все остальное, или множество новых техник и приемов в теории.

Примеры использования цикла Дэвида Колба

Курс для желающих освоить писательское мастерство

Личный опыт. Просим написать текст или показать последний хорошо написанный текст.
Анализ. Что было сложно? Какие принципы, приемы использовались. Если есть группа − группа анализирует тексты друг друга.
Теория. Техники писательского мастерства.
Практика. Переписываем текст с применением техник. Или пишем новый текст с использованием изученных техник.

Оказание первой помощи

Личный опыт. Описать признаки недомогания человека и попросить, чтобы участники предложили свои варианты оказания первой помощи.
Анализ. Выделение ошибочных решений и последствия неправильного оказания помощи для пострадавшего.
Теория. Правила оказания первой помощи.
Практика. Закрепление опыта на практике.

Воспитание детей − наш постоянный тренинг

У тренера «Анотты» Любови Максимовой есть шестнадцатилетняя дочка Женя. Она уже в том возрасте, когда хочется быть независимой от родителей, пробовать себя в работе. В течение года Женя планировала свою первую работу. Главным критерием в выборе для нее был финансовый.

«Чем больше денег, тем лучше, а остальное не важно», − говорила она.

Люба пыталась ей подсказать, что можно выбирать работу по душе. Даже пробовала подсунуть книгу Тони Шей «Доставляя счастье». Но наставничество матери не помогало − дочь не меняла своим идеям. Летом Женя начала работать администратором в центре детских автоматов виртуальной реальности. Эта работа отвечала главному критерию Жени − хорошая оплата за каждый рабочий день.

Люба осознавала несовместимость свой дочери и работы администратора, но не препятствовала. Поддержала дочь, помогла подготовиться к собеседованию и адаптироваться на рабочем месте. В результате дочь получила свой собственный опыт.

Через несколько дней работы Люба инициировала разговор с дочерью. Женя призналась, что испытывала легкое разочарование в своем выборе:

− Я бы никогда не смогла работать вахтером или охранником. Такая легкая работа мне скучна! Мне хочется думать, приносить пользу, видеть результат…

Так они обсудили критерии хорошей работы. Оказалось, что важно не только получать деньги, но и делать то, что нравится, что приносит удовлетворение. Если рассматривать эту ситуацию как часть тренинга по циклу Дэвида Колба, то это был анализ личного опыта.

Следующий этап − теория. Люба рассказала о том, как она в переломный момент своей жизни написала на листе бумаги, чем ей нравится заниматься. Получился такой список:

обучение,
чтение,
путешествия,
польза людям.

Потом подумала о том, в каких профессиях это может быть реализовано. Таков был ее сознательный путь к профессии бизнес- тренера.

Время практики и дальнейшего экспериментирования для дочери еще впереди. Люба ей предложила покопаться в себе, пофантазировать о том, что ей интересно. А потом составить список профессий, где все это может совпасть.

Посмотрите, какой получилась наша схема.

Личный опыт. Пойти за желанием ребенка (например, в выборе кружка для занятий, первой работы), дать возможность ошибиться, но быть рядом.

Анализ. Какие выводы сделаны? Чему научилась? Куда сейчас хочет пойти?

Теория. Рассказать свою историю успеха или неуспеха. Поделиться опытом, книгой по теме.

Практика. Предложить попробовать еще раз с учетом сделанных выводов.

Применяйте цикл Колба к различным сферам жизни. С доверием отпустите другого в его личный опыт. При этом оставайтесь совсем близко, чтобы с заботой и любовью протянуть руку в нужный момент, забывая слова «Я же говорил!».

Упражнение

Составьте план по отработке навыка в соответствии с циклом Дэвида Колба.

Личный опыт участников:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Вопросы для анализа:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Теория «КАК?»

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Практическая отработка на рабочих примерах участников:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Примените цикл Дэвида Колба в отношении близких. Позвольте их опыту свершиться, будьте рядом и помогите скорректировать поведение и результат.

Кого и чему из близких вы бы хотели обучить по циклу Дэвида Колба:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Личный опыт вашего близкого:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Совместный анализ:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Теория «КАК?»

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Практическая отработка в важных для вашего близкого ситуациях:

____________________________________________________________________________________________________________________________

Примените цикл Д.Колба в самообучении: начинайте с личного опыта и практики или самостоятельно спланируйте действие. Проанализируйте свой опыт, а потом ищите ответы в источниках. Скорректируйте свой вариант и пробуйте в жизни.

Глава 7. Варианты цикла Дэвида Колба

Можно выделить несколько вариантов цикла Колба в обучении, в зависимости от особенностей группы и от структуры тренинга.

Варианты цикла Дэвида Колба в зависимости от особенностей группы

Акцент на проблематизацию.

Вариант для немотивированных групп. Как выглядит такой тренинг? Большая по времени проблематизирующая игра и длительный анализ. Самый яркий пример − использование в тренинге бизнес-симуляций или деловых игр, имитирующих жизнь компании. Теория и практика занимают здесь мало времени. Если после проблематизирующего упражнения мы не добились цели и группа, например, сказала: «Мы и так все знаем и учиться нам не надо», то происходит следующее. Формально мы продолжаем идти по плану, однако настоящая цель упражнений − не отработка навыка, а осознание зон развития. В этой ситуации тренеру важно повышать уровень сложности задач и делать более глубокий анализ. Для немотивированных групп это будет создавать вовлекающий эффект.

Усложненным может стать проведение структурированного анализа по заданным критериям в бланках наблюдения. Шкалу для оценок лучше выбирать не 5-балльную и 10-балльную − иначе вам не избежать школьного стереотипа. Куда интереснее работать с 7-балльной или 6-балльной системами. Что касается меня, то я люблю 4-балльную: участникам ее проще всего воспринимать. В этом случае баллы означают следующее:

0 − наблюдатель навык не увидел (ноль − это тоже балл);

1 − навык был, но применение не результативно;

2 − навык применен достаточно хорошо и результативно;

3 − идеально, «я тоже так хочу научиться».

Наблюдатели в процессе выполнения упражнения фиксируют оценки и свои комментарии. После этого тренер делает сначала количественный, потом качественный анализ.

Обычно бланки наблюдения я использую тогда, когда заранее сомневаюсь в результате, т.е. переживаю, что группа слишком сильная или немотивированная. Например, если передо мной группа опытных руководителей среднего и выше звена или продавцов с большим опытом работы. Бланки наблюдения здорово помогают добиться результата.

Однако для неподготовленной группы или группы, не разбирающейся в теме, такой анализ может быть чрезмерным, и участники обозлятся на тренера.

Тренинг с акцентом на проблематизацию потребует от вас немалых эмоциональных затрат. Ведь чтобы безопасно бросить вызов группе, тренеру нужны терпение, деликатность и смелость.

Акцент на отработке навыка.

Это вариант спокойного или «идеального тренинга», где, как в спортзале, участники тренируют навык, последовательно повышая нагрузку. Он подходит сильно мотивированной группе, участники которой, придя на тренинг, сразу просят: «Научите уже нас быстрее делать по-другому!»

Чаще всего тренинг идет по типу усиленной отработки и минимальной проблематизации в следующих случаях.

В хорошо сработанных группах, находящихся на конструктивном этапе групповой динамики между собой и в отношении к обучению. Чаще всего участники таких групп уже прошли ряд тренингов, вскрыли свои трудности и приспособились к поведению друг друга.
В группах/компаниях со здоровым психологическим климатом и изначальным доверием друг к другу и внешнему миру, а значит, и тренеру.
В группах, где участники осознают зону своего развития. Например, тема переговоров для IT-специалистов.

Как же будет выглядеть цикл Колба, если у вас очень мотивированная группа? В качестве проблематизации может выступить первая вводная теория, в которой приводится статистика и факты, или первая фасилитация, где мы спрашиваем у участников, как они сейчас справляются с актуальной трудностью или/и как эта трудность на них влияет.

Пример. Как вы отрабатываете возражения заказчика? А манипуляции сотрудников? Как это влияет на результаты работы?

Далее вы можете дать алгоритм работы с возражениями. А после перейти к самому важному − отработке.

Если ваша задача − на все 100% отработать с группой технику постановки задачи SMART, то можно начать с анализа кейса с ошибками. Затем дать группе самостоятельно сформулировать задачи по SMART (письменно и с дальнейшим анализом). А после перейти к обучению через диалог, в котором участники будут ставить друг другу или принимать друг от друга задачу, сформулированную по SMART.

Акцент на теории

Глупо спрашивать таблицу умножения у того, кто никогда не видел, что это такое.

Это работает и с группами, которые впервые в своей жизни столкнулись с темой тренинга. Чаще всего их прислали на обучение «на вырост», то есть перед тем, как они займутся определенной работой в жизни.

Такие участники чувствуют себя неуверенно в теме. Они остерегаются оценок, боятся увидеть себя в плохом свете, поэтому нуждаются в поддержке и вдохновении, чтобы сделать первый шаг.

Конечно, в этом случае дать им теоретические знания, которые помогут обрести ориентиры в новом деле, будет единственным верным решением. И только после того, как вы вовлекли участников в процесс и создали безопасное пространство, можно перейти к практическим упражнениям, которые внешне могут выглядеть как отработка, но на самом деле будут проблематизацией с последующей отработкой.

Как это выглядит? Предположим, с вами группа участников, которых прислали на тренинг наставничества. Однако реального опыта наставничества у них пока нет. Как себя ощущают участники? Скорее всего, неуверенно. Они только-только примеряют новую позицию, в тайне желая поддержки и подтверждения правильности выбора.

Вариантом мини-проблематизации для такой группы могут стать вопросы фасилитации:

− Лучший наставник в вашей жизни: что он делал?

Или:

– Чего вы ожидали от ваших наставников?»

Или:

– Что мне сложнее всего в наставничестве/чего я опасаюсь?

В теоретической части вы можете рассказать группе об алгоритме и техниках наставничества. После этого начинайте отрабатывать алгоритмы на практике в ролевых и деловых играх. Так как для группы приведенная вами информация была новой, то в практических отработках обнаружатся белые пятна. Участники столкнутся с трудностями применения техник на практике. Поэтому в первых практических упражнениях вместе с опытом будет приходить и индивидуальная проблематизация в конкретных практических вопросах. Участники поймут свои зоны развития, и к каждой следующей практике приобретут все больше опыта и уверенности в себе, а также получат позитивное подкрепление новому поведению.

Варианты цикла Д. Колба, зависящие от структуры тренинга

Предлагаемые к ознакомлению варианты полностью зависят от желания и способностей тренера.

Объемный тренинг

Признаться, это мой любимый вариант тренинга. Он дает участникам ощущение наполненности и завершенности. Из всех вариантов он кажется мне наиболее логичным. Я покажу вам это на примере тренинга по работе с возражениями.

Цель тренинга. Отработать навыки работы с возражениями по алгоритму: принятие возражения − выяснение сути возражения − аргументация − закрытие возражения.

Проблематизация. Ролевая игра на отработку любого возражения, где активному участнику предлагается отработать одно конкретное возражение, например, «Дорого!». Ролевая игра начинается с возражения клиента. Продолжительность самой игры 1,5 − 2 минуты.

Анализ результатов ролевой игры. Возможные вопросы для анализа:

− Удалось ли снять возражение?

− Что понравилось в поведении и действии продавца?

− Какие рекомендации вы дадите продавцу?

− Что особенно привлекло или оттолкнуло покупателя?

Теория 1. Методы принятия возражения. Важно, чтобы внутри цикла Дэвида Колба была только «практическая» теория, то есть отвечающая на вопрос «Как?»

Практика 1. Отработка методов присоединения к возражению. Можно сделать мини-отработку с мячиком или по кругу. Задача участников − только присоединяться к возражению.

Теория 2. Открытые вопросы при выяснении сути возражения.

Практика 2. Участники учатся задавать открытые вопросы на возражение. Их можно прописать для каждого актуального возражения, а потом проиграть в мини-отработках в ролевых играх (уже вместе с присоединением). Так навык будет постепенно наращиваться.

Теория 3. Аргументация. Вы знакомите участников с техниками аргументации и вопросами закрытия возражения. Для мало подготовленной группы подойдет техника «свойства-выгоды», для хорошо подготовленной − более сложные рациональные и эмоциональные техники влияния.

Практика 3. Сначала участники прописывают аргументацию к каждому актуальному возражению, потом проговаривают ее (по кругу или с мячиком) для каждого отдельного возражения.

Дополнительные мини-проблематизации на выборочные темы, например, на аргументацию, добавят динамики и адреналина в тренинг.

Общая практика. Объединение всего изучаемого материала и его отработка в ролевых играх. Участники отвечают на возражение по алгоритму, применяя рассмотренные техники присоединения, уточнения и аргументации. Желательно, чтобы в отработке потренировалось как можно большее число участников, ведь именно это − основная задача тренинга. Анализируя ролевые игры в отработке, мы делаем акцент на применении предложенных техник.

Как я уже писала выше, очень важно разработать идеальный план, но идеальный тренинг складывается обычно не по плану. Мы адаптируем его к группе и к конкретным ее участникам с их трудностями и вопросами. Поэтому наилучший тренинг рождается в импровизированном взаимодействии с группой.

Линейный тренинг

Это тренинг-бусы. Или шашлыки на шампуре − образ, который предложила мне участница моего последнего тренинга для тренеров. Тренер нанизывает навыки, как бусинки на нитку или как мясо на шампур.

Линейная структура помогает привнести логику в не связанные между собой темы, которые иногда приходится включать в тренинг.

Например, на тренинге для руководителей вам надо рассмотреть с участниками сразу три темы: стратегии переговоров, способы ведения ежедневника и техники мотивации сотрудников. Если дать эти три темы вразнобой, то у участников не сформируется целостной картины. Мозг теряет энергию на том, чтобы сконструировать целостный образ, вместо того чтобы учиться. Поэтому тренеру важно взять эту задачу на себя.

В этом случае линейный тренинг − идеальная форма. Выберите красную нить (например, идею эффективности руководителя/лидера) − и проведите ее через все темы. Стоит упаковывать каждый навык по отдельности в цикл Д. Колба, а при анализе делать акцент на том, что все это приводит к эффективности руководителя.

Тренинг с идеей эффективного лидера, проходящей как красная нить через весь процесс обучения может выглядеть так:

Введение.

Знакомство. Спросите у участников, какие навыки отличают успешных лидеров.

Вводная теория. Сформулируйте концепцию эффективного лидера, который является отличным коммуникатором (ему важно развивать навыки переговоров), умеет организовать себя (ему полезно уметь планировать и вести ежедневник), способен управлять другими и вести их за собой (важно знать техники мотивации).

Основная часть.

1 цикл Колба «Переговоры».

2 цикл Колба «Мотивация».

3 цикл Колба «Ведение ежедневника».

Связать все эти темы в объемный цикл возможно, но сложно. Прежде всего важно разработать проблематизацию, в которой бы отражались все три составляющие: переговоры, мотивация и планирование. Например, это могла бы быть продолжительная по времени деловая игра, имитирующая длинный процесс от переговоров с заказчиком до планирования проекта и передачи его сотрудникам.

Циклов Колба в ходе тренинга может быть несколько − в зависимости от количества задач и проблем. На проработку каждого навыка можно отводить отдельный цикл.

Например, тренинг для управленцев может включать отдельные циклы на технику SMART, делегирование, планирование, мотивацию. В этом случае самой удобной формой будет «объемный тренинг», когда внутри одного большого цикла Д.Колба несколько маленьких.

Применение цикла Колба даст участникам почувствовать свой прогресс, а тренеру − возможность добиться позитивных изменений,чтобы мотивировать и воодушевлять участников на реальную работу, дать им уверенность в собственных силах.

Упражнение

Представьте, что вам предстоит научить писать тексты взрослого человека, за которого все сочинения писала мама. Его работа с писательским мастерством не связана, но он мечтает стать блогером. Какой вариант вы выберете: акцент на проблематизации? Теории? Отработке?

_________________________________________________________

А если к вам на обучение пришел популярный блогер?

_________________________________________________________

Составьте план на ваше ближайшее обучение в двух вариантах тренинга − линейном и объемном.

План линейного тренинга

_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________

_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________

План объемного тренинга

Какой варианта цикла Д. Колба вам больше нравится? Почему?

Резюме главы

Делайте акцент на проблематизации, если вам предстоит вовлечь компетентных участников, которые не хотят учиться.
Делайте акцент на отработке в мотивированной, лояльной вам группе.
Делайте акцент на теории, если ваши участники совершенно не знакомы с темой и чувствуют себя неуверенно.
Линейный цикл позволяет связать красной нитью любые, не связанные между собой темы.
Объемный вариант цикла Колба позволит собрать разрозненные, на первый взгляд, навыки в целостную картину.