Крылатая горилла. Как создать и провести свой лучший тренинг. ЧАСТЬ 6. Динамические процессы в группе

Глава 3. Спорят, смеются, саботируют. Как приручить сложных участников.

Однажды я вела тренинг по развитию эмоционального лидерства для федеральной ритейл-компании. Я люблю приходить в аудиторию самая первая, за час до начала тренинга, чтобы привыкнуть к новому помещению, нарисовать welcome-флипчарт, самой расставить стулья, разложить раздатки, бейджи и ручки и, конечно, свой реквизит, которого у меня целый чемодан. Часто заказчики тренинга из HR приходят со мной поговорить в первую половину дня − перед началом или в обед.

В этот раз директор по персоналу была участницей тренинга. Она пришла за пятнадцать минут до начала тренинга и сразу позвала меня в коридор.

− Только не тратьте время на нашего IT-директора Алексея, −
сказала она мне очень серьезно. − Он немного не в себе: все критикует, любит быть в центре внимания, и… просто хам. На последнем совещании довел до слез главного бухгалтера.

Я внимательно все выслушала, но сделала только один вывод: что лично у директора по персоналу сложные взаимоотношения с Алексеем.

Участники уже собирались. Как обычно, стали подписывать бейджи ручкой вместо маркера. Это сигнал того, что мне надо идти к ним и еще раз напомнить о том, что бейдж лучше подписать маркером, прикрепить к одежде, подписать раздатку, и пора начинать с ними «малые разговоры».

Ровно в 9.00 я начала тренинг. Я уже закончила представляться, как открылась дверь. IT-директор вошел, хитро улыбнулся и спросил, можно ли ему войти или уже нельзя и можно идти по своим делам. Он был высокого роста, крупный, одет в свободную одежду типа кэжуал. Я сразу поняла, что он претендует на особое положение и внимание к себе на тренинге. При этом он вызвал у меня симпатию.

Потом началось знакомство с участниками, где я попросила каждого представиться, назвав свое имя так, как ему хотелось, чтобы к нему обращались. И рассказать о лидере, который является примером для них. И тут, конечно, Алексей сразу проявился:

− Можно, я Лешкой буду?

− Назовите себя так, как вам хотелось бы, чтобы мы к вам обращались! − Я повторила инструкцию еще раз.

Тогда он подписал бейдж «Алексей» и представился Алексей. Примера лидера у него, конечно, не нашлось. С его слов, он сам лидер для себя. Во время первой, вводной мини-теории Алексей был со всем не согласен и задавал много провоцирующих вопросов: лидерами рождаются или становятся, что важнее − IQ или EQ и т. д. Еще были попытки личной атаки на меня вроде того, сколько мне лет (хотя я называла свой возраст в начале тренинга, но он опоздал) и есть ли у меня семья.

Как видим из примера, Алексей задавал два типа вопросов: содержательные и провокационные. Первые касались темы тренинга, вторые − моей личной жизни и вариантов его имени.

В понимании этой разницы − золотой ключик хорошего тренинга. Вопросы об IQ и EQ может задать только быстро мыслящий человек. В результате вопросы Алексея позволили мне рассказать теорию не сухо, а в интерактивном формате и активизировали остальных участников.

Если у тренера нет ответа на вопросы провокатора, значит, стоит уделить больше времени подготовке, а не обвинять участника. Поэтому я поощрила Алексея за все его комментарии и вопросы. Начиная с того, что у него нет примера лидера, я сказала:

− Сначала мы следуем правилам и примерам, потом мы их нарушаем и создаем свои. Второй и третий тип поведения − это и есть лидерство, а первый − последователь.

А вопросы личного характера такие участники задают, потому что вдохновенно играют выделенную им роль хулигана на тренинге. Я быстро пресекла эти вопросы, сказав, что он может узнать эту информацию в перерыв у меня или у остальных участников, потому что мы это обсудили, пока он отсутствовал.

Когда я вижу, что участник-провокатор содержательно полезен, то я поддерживаю его. Общество не любит слишком умных, поэтому часто именно самые умные становятся изгоями, а организация пытается и тренера втянуть в эту игру. Каждый раз, когда мне заказчики говорят перед тренингом, чтобы я сразу же кого-то остепенила, обратила внимание на то, что у него не все в порядке, я стараюсь немного отстраниться от этой информации и выстраиваю отношения с этим человеком с чистого листа. И в данном случае мое предположение о сложных взаимоотношениях Алексея с директором по персоналу подтвердилось, но Алексей сам по себе не был сложным участником. Это был пример того, как групповая динамика или отношения в коллективе провоцируют конфликтное поведение человека. Группа склонна отторгать того, кто мыслит не так, как все, немного быстрее. Тренеру важно увидеть эти различия, индивидуальные способности и каждому дать возможность реализовать себя на тренинге и далее в жизни.

Впервые я об этом задумалась после знакомства с воспитателями муниципального детского сада моего младшего сына Макара. Воспитатели детского сада − профессионалы в работе с группами со сложными участниками. Воспитатель дала мне тогда мастер-класс по работе с хулиганами:

− Ребенок хулиганит лишь потому, что он быстрее всех успевает выполнить задания. Пока другие штаны надевают, он уже и куртку наденет, и ботинки зашнурует. И еще остаются силы и время. Если я не успеваю дать ему новое задание, например помочь одеться другим, то он начинает хулиганить.

То же самое происходит и на взрослом тренинге. Сложным становится самый быстрый участник − тот, у кого хватает времени и энергии хулиганить! Поэтому тренеру в работе со сложными участниками важно наращивать свою компетентность, чтобы вовремя дать достаточно сложное задание тем, кто опережает остальных. Если же впереди всех оказывается один из участников группы, то тогда он дает задания тренеру.

Если говорить о более структурированном подходе к работе со сложными участниками, то я бы классифицировала их относительно главного конфликта/объекта, провоцирующего сложное поведение. Под провоцирующим объектом я понимаю то, что является спусковым крючком для участника. На самом деле у «сложных»

участников уже давно накипело и рвалось наружу, а провоцирующий объект − всего лишь ветер, случайно срывающий крышку с кипящей кастрюли.

Ярче всего люди проявляются не поодиночке, а в контакте друг с другом. Поэтому в группе так хорошо становятся видны новые личностные особенности каждого участника. Их внутренние конфликты грозят перерасти во внешние. И заранее неизвестно, что именно спровоцирует участника: тренер или тема тренинга, групповая динамика или компания (в корпоративном тренинге) или условия тренинга (гигиенические факторы).

 

 

 

 

 

Рис. 23. Причины появления сложных участников

Личность тренера как спусковой крючок. Что делать, если участника провоцируете вы

Много лет назад я проводила тренинг по тайм-менеджменту для закупщиков крупной успешной торговой компании. В это время я кормила грудью первого сына и впопыхах собиралась на тренинг. Двухдневный тренинг проходил на одном дыхании. Участники были яркими, немного строптивыми и очень душевными. В конце второго дня один из наиболее строптивых участников задал вопрос, который по своей сути является провокационным. Если тренинг проходит успешно, то в конце тренинга провокационных вопросов вообще не ждешь. Группа «бережет» тренера, да и сил на провокации у участников к концу двух дней все меньше и меньше.

Я была расслаблена, как вдруг участник меня спросил:

− Скажите, а как техники тайм-менеджмента влияют на ношение разных носков?

Вся группа в ожидании замерла, смотрит с интересом на меня. Я понимаю, что это провокация. Я быстро анализирую тренинг. Понимаю, что групповая динамика весь тренинг отменная, группа сплоченная, мы уже давно в конструктивной стадии, авторитет тренера завоеван. Я нейтрализовала участника, задавшего вопрос, еще вчера в первой половине дня, когда он умничал. С содержательной точки зрения этот вопрос не может быть запросом на информацию по теме.

И тут я понимаю, что причина вопроса только во мне. Я смотрю на свои ноги и вижу, что я в брюках, туфлях и капроновых носках. Присматриваюсь к носкам, и что я замечаю? Судя по цвету, носки из разных пар, так как оттенки разные! Что делать? Я смеюсь и искренне рассказываю, как я натягиваю эти носки с ребенком, повисшим на груди. Бегом ускользаю из дома, пока он опять не запросил есть! Развожу руками и говорю:

− Про тайм-менеджмент я вам все рассказала за два дня, про меня вы тоже уже многое поняли, поэтому теперь вам решать, как у меня с тайм-менеджментом. Наверное, то, что не успеваю посмотреть на себя перед выходом, говорит о плохом планировании. А то, что успеваю и ребенка кормить, и тренинги проводить, может говорить об обратном.

Участника, задавшего вопрос, я поблагодарила. Ведь это здорово, что он открыто задал вопрос. Тем самым он дал мне возможность реабилитироваться перед ним и всей группой. У него был и другой вариант: промолчать на тренинге, а после смеяться надо мной и сплетничать. Своим открытым поведением он мне продемонстрировал доверие и веру, что я справлюсь с его вопросом. От этой истории вся группа повалилась со смеху, а наши отношения стали еще ближе. И, конечно, провокация была нейтрализована!

Была ли это провокация? Да. Тогда это был неудобный вопрос. Сейчас у меня эта история вызывает только улыбку, а тогда я рисковала тем, что моя искренность будет воспринята против меня. С тех пор я всегда внимательно подбираю и носки, и всю остальную одежду.

Этот случай научил меня:

• смотреть сначала на себя, а потом давать оценку «сложный участник»;
• искренне и открыто признавать свои ошибки, недостатки;
• видеть в участниках своих учителей, которые помогают мне стать лучше.

В тренере провоцировать может все, начиная от внешнего вида, заканчивая профессиональными навыками и темпераментом. Чем чище работает тренер, тем меньше у него возникает трудностей. Под чистотой работы я подразумеваю соблюдение бизнес-тренером основных стандартов поведения.

1. Деловой этикет: обращаться на «вы», обращаться так, как человек представился и т.д.
2. Деловой стиль одежды: необязательно «белый верх, черный низ», но розовые волосы или мини-юбка точно спровоцируют трудности на тренинге.
3. Вербальное и невербальное поведение тренера: отсутствие подавляющих жестов (сверху вниз), указательного пальца или указки и т. д., отсутствие слов-паразитов, дефектов речи, осложняющих понимание, и многое другое.
4. Соблюдение стандартной технологии тренинга: игровое знакомство, постановка целей, мини-теория, цикл Д. Колба и т.д.

Поэтому, если участник себя показывает, как трудный на тренинге, я пытаюсь узнать, насколько такое поведение характерно для него в жизни. Для этого я наблюдаю за ним некоторое время: даю возможность проявиться три раза. Первые два раза я использую простое присоединение:

− Это все не работает!

− Да, важно уместно применять технику, иначе она только все испортит. А для этого давайте потренируемся.

Что мне дает наблюдение? Я анализирую, что его задевает. Он говорит именно обо мне? Или он говорит о теме тренинга? Смотрю на невербальное поведение, то есть то, как он задает вопрос. Задумчивый взгляд внутрь себя − это одно, а хитрая улыбка, обращенная к тренеру − это совсем другая история. Также я обращаю внимание на то, как на него реагируют остальные участники.

Я помню, что спусковым крючком для участников могу стать я. Значит, меняя свое поведение, я могу воздействовать на участника. Но изменить можно не все. Начав тренинг, тренер уже может изменить только свое поведение. Нельзя даже поменять одежду, если только у тренера нет запасной.

У нас в компании «Анотта» работает несколько тренеров. Обычно мы стремимся за каждым тренером закрепить клиента, если после первого сотрудничества обе стороны остались довольны друг другом. Но на практике получается не всегда так. Довольно часто одной и той же группе назначаются разные тренеры. В первые годы работы в таком формате мы обменивались опытом, делились впечатлениями, подробно рассказывали друг другу о конфликтных участниках. Однако после реальной работы оказывалось, что рассказы не подтверждаются практикой и сложными были совсем другие участники. Конфликтный человек у одного тренера без каких-либо усилий становился другом и помощником для другого и наоборот. Анализируя, мы сделали вывод, что эта симпатия или антипатия базируется просто на личностных особенностях тренера и взаимной симпатии-антипатии между людьми. Например, одна тренер пленила участницу своим браслетом, другая даже не посчитала нужным вызвать симпатию у этой участницы.

Часто участники «влюбляются» в какого-то тренера, «отдают ему свое сердце», а потом они видят, что руководство выбирает по своим критериям нового тренера. В результате люди сами перед собой защищают своего любимого тренера, намеренно провоцируя нового. Так они сравнивают нового тренера с эталоном. И важно дать им право таким образом выразить свое отношение к тренеру, к смене тренера.

Итак, личность тренера во многом определяет успех тренинга. Свое поведение мы можем изменить на тренинге, если будем восприимчивы к реакциям и критике участников. Изменение самой личности −
это долгий, извилистый путь, поэтому тренер непрерывно работает над собой во всех направлениях от фитнеса и парикмахера до психотерапевта. Готовьте себя к проведению тренинга заранее.

Компания как спусковой крючок: что делать, если участника провоцирует компания

На тренинге по командообразованию для топ-менеджеров IT-компании присутствовал бывший гендиректор Николай. На момент тренинга он стал заместителем директора. Николай смело саботировал круговые упражнения и активности, в которые должны быть вовлечены все. После того как пару раз я применила технику присоединения, а поведение Николая не изменилось, я стала конфронтировать, то есть открыто высказывать свое «неудобное» для него мнение.

Конфронтация в данном случае приемлема, так как, во-первых, топ-менеджеры более стрессоустойчивы. Во-вторых, тренинг командообразования подразумевает командное участие каждого. Поэтому можно предположить, что такое поведение является не саботированием тренера, а протестом против команды, компании. И я произнесла одну фразу, после которой бывший гендиректор вовлекся во все активности на тренинге:

− Николай, вы третий раз отказываетесь участвовать в заданиях. О чем ваш отказ нам говорит на тренинге командообразования?

На этот вопрос Николай не ответил. Я не стала давить, но следующие активности он уже не саботировал, а мягко присоединялся. Гендиректор − заказчик тренинга − через месяц рассказал мне, что поведение Николая изменилось. До тренинга он саботировал совещания и игнорировал электронные сообщения. Теперь же с ним стало легче решать вопросы, потому что Николай начал активно и открыто взаимодействовать.

Часто случается так, что конфликтное поведение на тренинге обусловлено сложными отношениями сотрудника с компанией. В момент тренинга сотрудник может находиться в состоянии обиженного или даже «внутренне уволившегося» (внутренне уволившийся −
мысленно склонившийся к решению уволиться, но который еще никому об этом не сказал). Классическое проявление такого участника − это сопротивление системным правилам. Обиженный на компанию участник будет саботировать упражнения, сопротивляться инструкции, задавать провокационные вопросы.  В круговых упражнениях такие участники стремятся избежать их выполнения, говоря: «Я пропускаю», «Я еще не созрел». Они хотят сесть за кругом, оспорить в принципе необходимость провозглашаемого подхода.

Таким образом человек заявляет о своих правах, о своем мнении руководству и компании (даже если руководителя здесь нет). И здесь тренеру важно не переводить все на себя, а отстраниться и попробовать понять, что хочет сказать участник группе, компании. А поняв, облегчить проговаривание или, возможно, решение этих трудностей на тренинге.

Тема тренинга как спусковой крючок: что делать, если участника провоцирует тема

На тренинге по нематериальной мотивации для менеджеров IT-компании Егор выпил всю мою кровь! Он упрямо спорил с каждым моим высказыванием. Мы работали над темой выявления особенностей личности на интервью, оценивали ответственность, ориентацию на результат, успех или неудачу. После того как участники тренировались в парах диагностировать показатели друг у друга, Егор при анализе заявил:

– Судя по этой теории, я вообще непригоден к работе менеджера.

Егор диагностировал у себя те особенности личности, которые не рекомендуются для лидера. Поэтому он расстроился и решил уйти с тренинга.

Я понимала, что он верно себя диагностировал. Но не только это. Передо мной – смелый участник, лидер, который только что признался себе и группе в своей некомпетентности. И еще он достаточно умен, чтобы продиагностировать себя.

Тренинг «Нематериальная мотивация» был первым в цикле у группы, в которой учился Егор. Следующим тренингом было «Стратегическое мышление», где прежде всего важен интеллект. В первой же конкурентной игре – бизнес-симуляции – Егор выиграл с огромным отрывом от всех остальных.

Когда я попросила проанализировать результат, Егор сказал, что выиграл, потому что ему повезло. Что подтверждает склонность к объяснению внешними причинами (что его расстроило на первом тренинге), с одной стороны. С другой стороны, сам результат говорит о развитом интеллекте, который позволил ему выиграть и проанализировать себя.

Когда я наконец разглядела его талант, то стала больше использовать Егора как интеллектуальный ресурс. Это вовлекло его в тренинг. Так он превратился в моего помощника.

Случай с Егором показал мне: все зависит от измеряющего прибора. Случай с Егором научил меня тому, что не стоит судить участника по одному тренингу. В корпоративном обучении участники не всегда выбирают тему занятия. А ведь именно тема задает контекст, в котором люди так по-разному проявляются. Егор был последним в тренинге по нематериальной мотивации и первым −
по стратегическому мышлению.

Это все равно что гениальный шеф-повар участвовал бы два дня в обучении для электротехников. Он бы точно саботировал этот процесс привычным для себя способом: конфликтами или шутками. Поэтому позволяйте людям быть успешными в чем-то своем, даже если это не пересекается с вашим тренингом.

Главная стратегия работы тренера со сложными участниками относительно темы − это делать процесс тренинга вовлекающим и захватывающим. Для этого вы можете использовать тренинговые инструменты: бизнес-игры и бизнес-симуляции, методы визуализации. Самое простое, что мне помогает в таких случаях, − это неожиданный реквизит и игры на активизацию/проблематизацию.

Таким образом тренер увлекает процессом обучения или «заигрывает» с участниками, которым тема не по душе.

Условия тренинга как спусковой крючок: что делать, если трудных участников провоцируют условия тренинга

Тренинг проходил в загородном пансионате и по расписанию должен был начаться в 9 утра.

К 8.30 я подготовила аудиторию и подготовилась сама.
В это же время приехала и группа руководителей.

Иван, собственник компании, предложил мне не терять времени и стартовать в 8.45. Тренинг летел, Ивану все нравилось, и его следующим предложением было отменить кофе-брейк. По окончании тренинга участники должны были кататься на мотоциклах, но Ивану определенно не хотелось останавливаться.

– Отменим катание и продолжим тренинг? – предложил он группе.

Группа с кажущимся восторгом согласилась. Он ведь собственник.

А что происходило на тренинге по существу?

Мы прошли много тем, но главным для группы во главе с собственником было не обучение и получение результата, а адреналин. После тренинга я проанализировала, что группа сместила недополученные впечатления от мотоциклов на тренинг. Поэтому группа требовала «хлеба и зрелищ», заводилась от упражнений-соревнований, возможности проявить себя в задании с нарастающей степенью сложности. А отработка знаний на практике, где нужна усидчивость, способность посмотреть в глубину, сделать работу над ошибками в неновом упражнении, приводили к скуке.

В результате я поняла, что заниматься серьезными вещами без сна, еды и отдыха в виде перерывов и разумных границ тренинга можно, но неполезно. Потому я всегда стремлюсь контролировать удовлетворение гигиенических факторов на тренинге: обеспечение водой, едой, воздухом, нормальной температурой, адекватными перерывами.

Другой пример мне рассказала наша тренер Екатерина Евстюнина.

Все началось с того, как она переживала на протяжении всего тренинга, что не может вовлечь в групповую работу молодого парня.

Он два дня отстраненно смотрел за происходящим и отказывался участвовать даже тогда, когда Катя его привлекала индивидуально. Тренинг она закончила с мыслью, что она «тренер-неумеха», раз в небольшой группе не смогла вовлечь всех участников. Она уже собирала вещи после тренинга, как вдруг молодой человек к ней подошел и сказал:

– Екатерина, спасибо вам за эти два дня. Я отвлекся. Я не хотел идти, потому что несколько дней назад я похоронил свою маму. Мне хотелось побыть одному, но заставили прийти сюда. Спасибо! У вас было очень интересно, увлекательно! И вы позволили мне просто быть на тренинге.

Люди могут болеть, переживать свое горе или радость, и тренеру необязательно им «причинять добро». Летом в палящее солнце без кондиционера и проветривания, зимой в шубах, после ночной смены или бурного корпоратива очень сложно провести по-настоящему полезный тренинг. Поэтому тренер следит за проветриванием, количеством съеденной еды и выпитых алкогольных напитков. Тренеру необязательно отбирать выпивку, но можно предупредить о последствиях участников и организатора.

Групповая динамика как спусковой крючок: что делать, если трудных участников провоцирует групповая динамика

Человек наедине с собой и в группе может меняться до неузнаваемости. Более того, в каждой группе мы проявляемся по-разному. В семье можем быть милыми и нежными, а на работе требовательными и суровыми. Тренинговая группа − это новая среда, которая отражает человека.

К тому же на разных этапах групповой динамики потребности участников различны. Поэтому зачастую поведение участника тренинга можно рассматривать не как неотъемлемую часть его личности, а как отражение групповых процессов. В этом случае провоцирующее поведение участников может стать важным сигналом. Оно помогает определить этап групповой динамики и дает тренеру бесценную подсказку: пора изменить поведение и перейти к конструктивному этапу.

Как провоцирующее поведение помогает тренеру?

Получив провокацию или возражение, важно понять отношение остальной группы. Реакция большинства и будет подсказкой этапа групповой работы. Если тренер видит интерес группы к происходящему, заражение конфликтным поведением, резонанс с общим эмоциональным фоном, то это признак поддержки группой конфликтующего участника. А значит, в этом проявляется не столько сам участник как индивид, сколько групповая динамика. И тогда мы можем предположить, что высказавшийся участник выражает всеобщее мнение − то, о чем все молчали. Такой участник берет на себя роль голоса группы. Поэтому для тренера это признак смелости
и лидерской позиции. И в таком случае тренер ошибется, если станет относиться к участнику как к сложному.

Провокации и о чем они говорят на каждом этапе

Формальный этап. Группа хочет подтверждения авторитета тренера. Каждым вопросом группа как будто спрашивает: «Почему я должен слушать тебя?», «Почему мы должны идти за тобой?», «Кто ты такой?». Это то, что подразумевается под вопросами. А вслух говорить люди могут другое: «Мы это проходили», «Опять то же самое!» и т.д. Таким образом, на формальном этапе, тренеру важно «продать себя» группе, показать, что он − достойный и сильный лидер.

Конфликт. На стадии конфликта группа жаждет активности. Если тренер тормозит настоящую активность − тренировку в виде упражнений, тогда группа начинает бушевать, задавая море вопросов, манипуляций, провокаций. Главный признак того, что сейчас этап конфликта, − это множество вопросов и/или споров. Лучшая реакция тренера − активизация группы, то есть переход от разговора к действиям. А главная ошибка − отвечать на провокации и вопросы. Вступая в дискуссии, тренер уходит в перепалку, что может привести к конфликту «тренер − группа», и это будет полным провалом тренинга.

Конструктивный этап. Участники могут задавать неприятные вопросы или спорить. Здесь есть маленький секрет, который является подарком тренеру за предыдущие труды и муки. Все участники искренни, они доверяют тренеру, надеются, что тренер доверяет им и хотят научиться. Все высказывания участников, даже если они выглядят неконструктивно, направлены на помощь тренеру. Если тренер на этом этапе следует за группой, а не подавляет ее желания, то тренинг превращается в неповторимую реальную среду, в которой создаются новые идеи, продукты − собственно то, ради чего был заказан тренинг. Если здесь участник говорит: «Мы это уже проходили», а группа молчаливо поддерживает, то тренеру важно с искренним интересом разобраться, что проходили, и, возможно, изменить программу, достраивая новое на знакомые знания.

Завершение. Группа уже начинает уставать от знаний, от тренера, друг от друга, поэтому важно вовремя закончить. Если вы предполагаете, что уже конструктивно поработали с группой, то тогда в конце тренинга не стоит начинать ни новых дискуссий, ни новых тем, ни глубоких проработок. Задача завершающего этапа − вдохновить на работу. Отвечая на вопросы и провокации на завершающем этапе, тренер вдохновляет на работу и применение полученных знаний на практике, передает ответственность группе и самому человеку.

Слова участников чаще всего одинаковы на разных этапах, потому что тренинг создает условия для определенных возражений. При этом смысл на каждом этапе свой. И реакция тренера на возражения должна быть различной. Однотипное поведение тренера будет тормозить динамику или даже возвращать на ранние этапы.

Работа со сложными участниками на разных этапах групповой динамики

Бывает и такое, что кто-то отстает от основной волны группы. Это нормально. И на завершающей стадии провоцирует по типу «Тренер, а кто ты такой?». Например, если тренер считает, что успешно прошел все предыдущие этапы и уже завоевал авторитет для большей части группы, то тогда нет необходимости отрабатывать это возражение. Можно просто пошутить: «Мы этот вопрос уже рассмотрели!» −
и пойти дальше, так как тренинг − это групповая работа, а не индивидуальная. Вы можете судить, достаточно ли было такого ответа по реакции группы. Если группа поддерживает тренера и стремится в содержательную часть: «Давайте дальше!», значит, сейчас конструктивная стадия. Если же группа молчит и с азартом смотрит на происходящее, значит группе тоже важно увидеть подтверждение авторитета. И тогда вам стоит диагностировать скорее формальный этап в конце тренинга, как бы это ни было грустно.

 

	Формальный этап	Конфликт	Конструктивный этап	Завершение
Настоящая цель участников	Участники выбирают: поверить в лидерство тренера или стать лидером самим	Выплеснуть эмоциональное напряжения	Научиться	Снять усталость от обучения
Цель тренера	Завоевать авторитет. Создать атмосферу безопасности	Активировать группу	Понять конструктивное намерение. Отработать навыки через практику	Вовремя закончить. Вдохновить на применение знаний в жизни
Пример ответа на фразу: «А вы сами так пробовали?»	Для меня применимость изучаемого материала – принципиальный вопрос. Поэтому я даю только те инструменты, которые сработали у меня и моих клиентов	Да, очень важно все попробовать на себе. Именно этим мы сейчас и займемся. Давайте разделимся на командыи потренируемся…	Я вижу, что у вас есть какие-то сомнения. Что именно вас смущает? Какие вопросы остались?	Важно пробовать в реальной жизни. Предлагаю, чтобы каждый из вас применил данную технику и в общем чате мы обменяемся впечатлениями
Пример ответа на фразу: «Покажите вы!»	Важно учиться на чужих ошибках. Поэтому мы будем тренироваться в ролевых играх, чтобы каждый увидел разные примеры.	Важно видеть примеры и пробовать на себе. Предлагаю потренироваться. Для этого нам надо двух добровольцев…	Весь тренинг я именно это и делаю. Если у вас возникает вопрос, значит что-то не понятно. Давайте разберемся?	Давайте посмотрим видео-пример. А в жизни самое важное пробовать самому, потому что универсального рецепта для всех не бывает
Пример ответа на фразу: «Я не согласен! На самом деле по-другому!»	Здорово, что вы обратили на это внимание. А что именно по-другому?	Да, могут быть разные варианты. Предлагаю попробовать в игре вариант, который вам кажется правильным	Здорово, что вы прямо говорите об этом! Какой вариант вы бы предложили?	Действительно в реальности может быть множество вариантов поведения. Поэтому пробуйте, экспериментируйте!

Таблица 5. Работа со сложными участниками на разных этапах групповой динамики

Резюме главы

1. Объективно сложных участников не бывает.
2. Они проявляются относительно тренера, компании, темы, условий тренинга, групповой динамики.
3. Работайте в следующих направлениях:

• Не зацикливайтесь на себе, смотрите шире. Будьте исследователем.
• Совершенствуйте собственную личность.
• Изучайте компанию, роль участников в компании.
• Познавайте участников. Узнавайте в чем они сильны.
• Создавайте комфортные условия для обучения.
• Возражения − это подсказки о том, что происходит со всей группой. Используйте их.

4. Ищите смысл даже в самом неконструктивном поведении и высказывании!

Упражнение

Сформулируйте самое сложное возражение, которое вы когда-либо встречали или которое вас стабильно преследует в разных группах, и продумайте все возможные причины этого возражения.

Возражение:

1. Что эти слова говорят о компании, в которой работает участник?
2. А что сейчас происходит с физическими условиями тренинга? Может быть, группе тяжело? Они устали?
3. А что с вами? О чем участник хочет сказать именно вам? Посмотрите на себя глазами участника. Как бы вы восприняли этого тренера? Насколько этот тренер авторитетен и интересен для вас (в роли возражающего участника)?
4. Насколько этому участнику интересна, актуальна здесь и сейчас тема тренинга? Если бы у него был выбор, обучение по какой теме он бы предпочел?
5. На какой стадии групповой динамики сейчас находится группа? Как группа реагирует на слова возражающего участника?