Лояльность: как оживить корпоративных зомби

Работая с руководителями разного уровня, я заметила, что в России они ценят лояльность сотрудников даже больше, чем суперрезультативность. Хотя и заявляют в большинстве своём о ценности именно результативных работников, но если нужна правая рука, то предпочитают видеть в этом качестве надёжного, лояльного сотрудника, на которого можно опереться в трудную минуту. Такой подход кому-то может показаться нелогичным, однако давайте разберёмся. Допустим, нужно выбрать между лояльным сотрудником и вовлечённым. Кто важнее?

Для начала определимся с понятием лояльности. Слово произошло от французского «loyal» — «верный». Сотрудник может быть верным руководителю, коллективу, компании, работе и себе. Я предлагаю выделить три уровня лояльности:

Прихожу на работу и «не врежу».
Прихожу на работу и хорошо отзываюсь о компании, словесно поддерживаю изменения.
Прихожу на работу, словесно поддерживаю и стремлюсь сделать лучше для компании.

С лояльностью больше всего проблем, когда компания переживает сложные времена. Когда компания быстро развивается, сотрудники лояльны за счёт растущих материальных и нематериальных благ. А вот при застое работы мало, выручка падает — и, соответственно, возникают проблемы с благами, на которые рассчитывал сотрудник. Тогда истинная лояльность и нелояльность сотрудников проявляются особенно ярко.

Лояльность и физиология

Лояльность похожа на чувствительность в физиологии. Помните, у этой самой чувствительности есть нижний и верхний порог.

Разберём на примерах. Чтобы наши кожные рецепторы отреагировали на то или иное воздействие, оно должно достичь нижнего порога чувствительности своей интенсивностью или частотой. Аналогично и с лояльностью сотрудника: она начинает меняться в ответ на какое-то ощутимое действие работодателя. Например, сотруднику снизили зарплату — и он почувствовал себя ущемлённым. Размер зарплаты, как правило, — краеугольный камень в отношениях с работодателем. Понятно, что пороги физиологической чувствительности индивидуальны. Точно так же и с лояльностью: кто-то остро отреагирует на изменения зарплаты в 100 рублей, а кто-то — в 100 тысяч.

Ещё интереснее с верхним порогом чувствительности. В физиологии это боль, от которой человек стремится избавиться. Но если сделать это не удалось и порог превышен, наступает шоковое состояние — полное бездействие, когда боль уже не осознаётся. И это губительно для организма.

То же самое с лояльностью сотрудников: за внешним спокойствием нередко скрывается крайняя степень неудовлетворённости. Вроде бы всех всё устраивает, но на самом деле люди уже не понимают, что может быть по-другому. Такая неосознанная лояльность губительна для компании. Внутренне эти сотрудники уже уволились, теперь они — «корпоративные зомби», которые молча одобряют неправильные действия руководителя. А он из-за этого уже не может оценить их истинную удовлетворённость — и нередко принимает ошибочные, вредные для компании решения.

Получается, что по поведению сотрудника не всегда можно судить о его лояльности. Внешнее согласие и одобрение могут говорить о безразличии, в то время как активное сопротивление может быть третьим подвидом лояльности: «прихожу на работу и стремлюсь сделать лучше». Кстати, даже уход из компании не всегда стоит расценивать как нелояльность. Из-за снижения зарплаты или повышения жизненных расходов человек может покинуть компанию. При этом он позитивно к ней относится и рекомендует её потенциальным сотрудникам и клиентам.

Таким образом, здоровая лояльность лежит в интервале между нижним порогом восприятия, когда человек осознал негативное воздействие, и верхним порогом, когда дело зашло слишком далеко.

Конкретизируем: руководителю нужна такая лояльность, при которой сотрудники готовы преодолевать препятствия и развиваться вместе с компанией, то есть третий тип лояльности из нашего списка. Её руководитель и должен воспитывать ежедневно, кропотливо!

Верность себе — зрелая лояльность

Общаясь с участниками тренингов в совершенно разных коллективах, формулируя с ними их профессиональные ценности, я с удивлением обнаружила, что у всех участников они примерно одинаковы, только в разных соотношениях. Это вполне подтверждает взгляд Милтона Рокича на ценностные ориентации.

Милтон Рокич — американский психолог XX века. Большую часть карьеры посвятил изучению личных и общественных ценностей. Автор концепции ценностных ориентаций личности. — Ред. HR‑Journal

Милтон говорил о том, что у всех людей одни и те же ценности, хотя и в разных соотношениях. В профессиональной сфере большинство из нас стремится к развитию, сохранению отношений, достижению выдающихся результатов. Однако зачастую в ежедневной рутине мы забываем о своих ценностях и совершаем поступки в угоду сиюминутной выгоде. Например, сотрудник выбирает внешне лояльное поведение, предавая себя и свои профессиональные ценности. Обычно в бизнес-среде результаты такого «лояльного поведения» становятся видны не сразу.

Поясню на другом примере. Если ваш близкий человек собрался совершить преступление, как вы поступите? Поддержите его идею, проявив эту самую сиюминутную лояльность или, руководствуясь истинными ценностями, постараетесь его отговорить? Пожалуй, большинство людей выберут второй вариант. Но в случае с лояльностью на работе всё бывает не так понятно.

Можно быть лояльным коллективу, руководителю, компании, месту. Но высшая лояльность — это лояльность самому себе, своим ценностям, которые важно для начала понимать и не забывать. Именно её необходимо воспитывать у своих сотрудников.

Зрелая лояльность — это не слепая поддержка. Сотрудник может при этом возражать руководителю и корректировать его действия. Но в итоге выигрывает вся компания, потому что он сопротивляется во имя успеха всего дела, стремится достичь цели долгосрочного развития.

Развиваем лояльность

Начнём с примера из жизни. Одному из топ-менеджеров при распределении премии сказали: «Ты очень хорошо работаешь, и ты очень любишь свою работу. А вот другой руководитель работает только за деньги, поэтому премиальный фонд я вынужден потратить на него. Ты ведь и так любишь работу!». Впоследствии руководитель, который «и так любит свою работу», перешёл в другую компанию.

На пике вовлечённости мы меньше думаем о материальном вознаграждении, потому что нас мотивирует сама работа. Но потом неизбежно наступает усталость. Тогда мы оглядываемся назад и задаём себе вопрос: а что же из этого всего получилось? В этот момент очень важна материальная подпитка и эмоциональная поддержка, которые закрепляют лояльность и вовлечённость сотрудника. И за это отвечает руководитель.

О лояльности сотрудников стоит задумываться не в кризис, а на этапе подъёма. В кризис руководитель только пожинает плоды своего отношения к работникам, и ему возвращается лояльность или неприятие. Руководителю важно понимать, что у каждого лояльного сотрудника есть свой предел и испытывать его не стоит. Ключевые слова — «у каждого — свой». Именно поэтому не существует универсального рецепта развития лояльности. Это ювелирная работа!

И как всякому ювелиру, нам для этой тонкой работы понадобится инструментарий — удовлетворение «гигиенических факторов» по Ф. Герцбергу. (Подробнее здесь: Двухфакторная теория мотивации Герцберга. — Ред. HR‑Journal) Руководителю необходимо развить и выстроить отношения с сотрудником, которые основаны на партнёрстве, доверии и удовлетворении потребностей сотрудника.

Как работать с лояльностью: 3 направления

Нужно позаботиться вот о чём.

1. Удовлетворённость заработной платой

Кризис доверия и первые ласточки нелояльного поведения возникают именно тогда, когда работа идёт на взлёт, но сотрудник считает, что материальные и нематериальные блага распределяются несправедливо. Я замечала, что уходят обычно после взлёта, если руководство вовремя не поддержало лояльность сотрудника — и её не хватило, чтобы выдержать напряжение.

Поэтому руководителю полезно регулярно беседовать с сотрудником, чтобы понимать, доволен ли он оплатой, знать о важных изменениях в жизни сотрудника (болезнь и смерти близких, потеря работы супругом, рождение ребёнка, кредиты и т. д.).

Сделаем оговорку: даже если сотрудник высоко лоялен компании и руководителю, то всё равно нельзя застраховаться от его ухода — именно в силу изменения жизненных обстоятельств человека.

2. Удовлетворённость отношениями внутри коллектива

Климат в коллективе и урегулирование конфликтов — это всегда зона ответственности руководителя! Он не должен относиться к конфликтам равнодушно. Нужно обращать внимание на атмосферу, ориентировать коллектив на командную работу и выполнять роль медиатора.

3. Удовлетворённость стилем руководства

Это наиболее неопределённое и сложное направление работы. Зарплаты никогда не бывает много, так же и руководитель никогда не сможет быть идеальным. Однако неслучайно популярна фраза «приходят в компанию, а уходят от руководителя».

Часто самое больное место — но зато и поддающееся быстрой корректировке — это умение давать обратную связь сотрудникам, как негативную, так и позитивную.

Наверное, нет ни одного сотрудника, который бы считал, что его достаточно хвалят! Поэтому каждому руководителю полезно поставить себе такую измеримую задачу, как «похвалить каждый день хотя бы одного сотрудника» или «каждый сотрудник получает от меня похвалу два раза в неделю!» А сколько людей «переживают» по поводу «несправедливой и обидной критики»?! Чтобы ваш стиль руководства был максимально комфортным, важно уходить от эмоциональной подачи критики к развивающей, где акцент идёт на обучение и возможности.

* * *

Итак, лояльность — это, прежде всего, результат ваших вложений в сотрудников, а не что-то, присущее им изначально. Не жалейте для сотрудников своего внимания и заботы — и они поддержат вас в трудную минуту.

Медведева Катерина, Директор, бизнес тренер компании Анотта